Themen
des ifips

​Ebenso rasant, wie sich das Marktumfeld,

die Technologielandschaft und die Herausforderungen

für produzierende Industrieunternehmen im Zeitverlauf

verändern, gewinnen und verlieren die dazugehörigen

Forschungsthemen an Bedeutung.

Da die Forschung immer einen Schritt voraus sein muss, entlarven sich einige dieser Themen bereits nach kurzer Zeit als irrelevant, andere verankern sich dagegen langfristig und gelten dabei als wesentliche Beiträge zur Bewältigung von aktuellen und zukünftigen Veränderungsprozessen.

 

Aus langjähriger Forschungs- und Industrieerfahrung heraus wissen wir, dass es auf die anforderungerechte und systematische Kombination von innovativen Gedankenimpulsen, Erfahrungswissen und analytischen Fähigkeiten ankommt, um auftretenden Herausforderungen systematisch begegnen zu können. Ein „Insel-Fokus“ auf einen einzelnen Themenaspekt oder das „Verfolgen“ aktueller Trends kann dagegen zur Verschwendung wertvoller Ressourcen und schlechten Ergebnissen führen.

 

Aus diesem Grund verschreibt sich das ifips sowohl der Bearbeitung bewährter als auch neuer, sich entwickelnder Forschungsthemengebiete. Beispielhafte Themengebiete sind

  •         resiliente Produktionssysteme,

  •         digitale Transformation von Produktionssystemen,

  •         soziotechnische Systemcluster als Implementierungsrahmen,

  •         Innovationsmanagement als Fundament für Veränderungsprozesse und

  •         Befähigungskultur für die Organisationsentwicklung.

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RESILIENTE PRODUKTIONSSYSTEME

Der Begriff der Resilienz entstammt ursprünglich aus dem Bereich der Psychologie, erfährt jedoch seit einigen Jahren auch verstärkt im Produktionskontext größere Aufmerksamkeit. Im humanorientierten Sinne beschreibt Resilienz die „psychische Widerstandskraft“. Diese stellt eine Fähigkeit dar, mit Hilfe derer Krisen bewältigt und herausfordernde Situationen ausgenutzt werden können, um sich persönlich weiterzuentwickeln.

 

Im technischen und organisationalen Sinne lässt sich eine solche Widerstandsfähigkeit auch auf Produktionssysteme übertragen. Hierbei wird aus klassischer Sicht auch häufig von einem Risiko- oder Krisenmanagement gesprochen. Dieses fokussiert darauf, die aktuellen Herausforderungen im produzierenden Unternehmen im Sinne einer klassischen SWOT-Analyse in Chancen zu transformieren. Doch ein solches Vorgehen greift häufig zu kurz.

​Denn um den oftmals inflationär und oberflächlich genutzten Begriff der Resilienzfähigkeit in einem Unternehmen tatsächlich beeinflussen zu können, muss das komplexe Konstrukt aus historisch gewachsenen Strukturen und Denkweisen, Stur- und Gewohnheiten, Bequemlichkeiten, Ideenlosigkeit, internen Machtkämpfen und nicht systematisierten Zielstellungen der einzelnen Organisationseinheiten untersucht und resilienzorientiert gestaltet werden. Nur die Organisation als Ganzes kann befähigt werden,  mit internen oder externen, unvorhersehbaren Einflüssen oder Ereignissen umzugehen und dabei ein zielgerichtetes Handeln, Gegensteuern oder Verändern zu initiieren. Zu diesem Handlungszwang gesellen sich im Zuge aktueller Entwicklungen vermehrt die unzählbaren Möglichkeiten der Digitalen Transformation, die anforderungsgerecht implementiert und eingesetzt werden müssen.

 

Für die Gestaltung eines resilienten Produktionssystems sieht das ifips eine Voraussetzung als besonders wichtig an, die jedoch häufig als bereits gegeben angenommen wird: Ein bis auf die operativen Ebenen funktionierendes (Ganzheitliches) Produktionssystem. Dies ist die Voraussetzung, um langfristig die Fähigkeit der Resilienz im Produktionssystem auszubilden. Das ifips beschäftigt sich somit mit der realistischen Beantwortung der W-Frage:
Wie kann ein produzierendes Unternehmen ein resilientes Produktionssystem gestalten und nachhaltig etablieren?

Querschnittsthemen werden dabei unter anderem gesehen in:

  •          Mitarbeiterqualifikation

  •          Innovationsfähigkeit

  •          Eigenverantwortliches Denken

  •          Wandlungsfähigkeit von Produktions-/Kapazitätspuffer

  •          Wandlungsfähigkeit von Fabriken/Produktionsanlagen

  •          Prozessverständnis

  •          Sourcing-Strategien

  •          Intelligente Datenanalyse und autonome Prozesse

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DIGITALE TRANSFORMATION VON PRODUKTIONSSYSTEMEN

Die Digitale Transformation von Produktionssystemen stellt weit mehr als nur einen Hype, sondern vielmehr eine überfällige Notwendigkeit dar. Dabei ist jedoch zu beachten, dass nicht für jedes Unternehmen oder jede Organisation das gleiche Transformationstempo oder der gleiche Zielzustand angenommen werden kann. Individuelle Leistungsvoraussetzungen bei der Belegschaft und den Entscheidern, notwendige Fähigkeiten und Potenziale sowie insbesondere der Wille aller Beteiligten müssen im Transformationsprozess berücksichtigt werden.

 

Als Voraussetzung einer erfolgreichen Digitalen Transformation von bestehenden Produktionssystemen in Unternehmen sieht das ifips zunächst eine Ziel- und Nutzendefinition der umzusetzenden Maßnahmen. Eine Digitale Transformation des Produktionssystems ist notwendig und sinnvoll für eine zukünftige Wettbewerbsfähigkeit - aber nicht um jeden Preis. Der Grundsatz, dass jede Investition einen Mehrwert bieten muss, bleibt auch in diesem Zusammenhang bestehen. Ein Mehrwert darf dagegen nicht immer allein monetärer Natur sein, sondern muss gleichermaßen die Zukunftsfähigkeit des gesamten Unternehmens berücksichtigen.

 

Bevor eine Digitale Transformation umgesetzt werden kann, muss nach Meinung des ifips ein besonderer Fokus auf die Prozesse des Produktionssystems gelegt werden. So sind einzelne Prozessabfolgen bereits vorab oder zumindest zeitparallel zur Digitalen Transformation zu optimieren. Eine reine Digitalisierung von „Das haben wir schon immer so gemacht!“ kann und wird nicht zu den gewünschten Ergebnissen führen.

 

Neben diesen Voraussetzungen haben vergangene Projekte gezeigt, dass das Herunterbrechen der Digitalen Transformation in einzelne Teilaspekte von enormer Relevanz für den Umsetzungserfolg ist. So muss die abstrakte Vision zunächst in konkrete Teilprojekte zerlegt sowie ein transparenter Umgang mit Entscheidungsprozessen forciert werden. Eine solche proaktive Informationspolitik ist ein wesentlicher Schlüssel für die erfolgreiche Umsetzung der Projekte und veranschaulicht den konkreten Mehrwert für jeden betroffenen Mitarbeiter.

Querschnittsthemen werden dabei unter anderem gesehen in:

  •          Lean Enterprise

  •          Ganzheitliche Produktionssysteme

  •          IoT / CPPS

  •          Prozessmanagement

  •          Business Intelligence

  •          Material- und Informationsflussanalysen

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SOZIOTECHNISCHE SYSTEMCLUSTER (STSC) ALS IMPLEMENTIERUNGSRAHMEN

Als soziotechnische Systeme werden Arbeitssysteme mit den Komponenten der Mitglieder, der Rolle bzw. Struktur, der Aufgabe sowie der genutzten Technologie definiert. Unter soziotechnischen Systemclustern sollen alle miteinander verknüpften, soziotechnischen Systeme verstanden werden, die durch einen Innovationsimpuls verändert werden bzw. werden sollen. Die soziotechnischen Systemcluster (STSC) sind somit als Innovationsbereich zu verstehen, die einer Veränderung unterliegen und sich dabei auf den bewährten Systemansatz der soziotechnischen Systeme stützen. Sie bieten somit einen systematischen Implementierungsrahmen für eine Vielzahl von Veränderungs- und Innovationsprojekten auf der operativen Ebene.

Ein Großteil von Veränderungs- und Innovationsprojekten scheitern an der fehlenden Berücksichtigung bestehender organisationaler Strukturen sowie der Unterstützung durch die Mitarbeiter. STSC sind ein ganzheitlicher Ansatz, um alle Stakeholder und Rahmenbedingungen eines Veränderungsprojektes systematisch und anforderungsgerecht zu berücksichtigen. Insbesondere die Digitale Transformation verändert Prozesse und Qualifikationsanforderungen der betroffenen Mitarbeiter. Dabei wird oftmals der alleinige Fokus der Aktivitäten und Anstrengungen darauf gelegt, dass neue Prozesse mit neuen Aufgabenbereichen und neuen Qualifikationsanforderungen entwickelt und implementiert werden müssen.

Im Umkehrschluss bedeutet dies aber, dass alte Prozesse wegfallen und Aufgabenbereiche an neue Arbeitskollegen oder sogar Technologien abgegeben werden müssen. Das ifips sieht eine langfristige Akzeptanz nur gewährleistet, wenn Veränderungsprojekte ganzheitlich gedacht und geplant werden.

Querschnittsthemen werden dabei unter anderem gesehen in:

  •          Mitarbeiterqualifikation

  •          Innovations- und Technologiemanagement

  •          Ganzheitliche Produktionssysteme

  •          Prozessmanagement

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INNOVATIONSMANAGEMENT ALS FUNDAMENT FÜR VERÄNDERUNGSPROZESSE

Der Umgang mit Veränderungsprozessen erfolgt in jedem Unternehmen individuell. Erfolgsversprechend ist dabei eine anforderungsgerechte Mischung aus Strukturen und Freiheitsgraden, der kritischen Reflexionsfähigkeit der eigenen Mitarbeiter, einer positiven Fehlerkultur sowie dem Mut zum Scheitern. Jeder Mitarbeiter sollte dabei begreifen und dazu ermutig werden, dass er seinen Teil zur Entwicklung des Unternehmens beitragen kann und muss.

 

Wer starr bleibt und auf den Innovationsmanager sowie herausragende Innovationen wartet, hat nicht verstanden, was Innovation für Unternehmen wirklich bedeutet. Diese steht für die intrinsische Motivation der eigenen Mitarbeiter, die Prozesse und Technologien im Sinne der Unternehmensentwicklung und der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit weiterzuentwickeln. Impulse von außen sind für diesen Zweck hilfreich, wertvoll und manchmal notwendig, um sowohl vorhandene Potenziale als auch existenziell notwendige Veränderungen zu aktivieren.

 

Ein systematisches und transparent definiertes Innovationsmanagement kann einen wichtigen Beitrag zu erfolgreichen Veränderungsprozessen leisten. Dabei ist immer zu beachten, dass es sich nur um einen wichtigen von vielen Kompetenzbereichen eines Unternehmens handelt, um den ganzheitlichen Erfolg der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen.

Querschnittsthemen werden dabei unter anderem gesehen in:

  •          Prozessverständnis

  •          Fehlerkultur

  •          Veränderungsbereitschaft

  •          Unternehmenskultur

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BEFÄHIGUNGSKULTUR FÜR DIE ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Die Digitale Transformation und andere Veränderungsprozesse stellen ständig neue Anforderungen an die Mitarbeiter. Damit Situationen richtig eingeschätzt, die richtigen Informationen anforderungsgerecht analysiert und optimale Entscheidungen getroffen werden können, setzt eine sich schnell verändernde VUCA-Welt ein lebenslanges Lernen voraus. Die Mitarbeiter sind somit das wichtigste Gut von Unternehmen, deren Entwicklung ein nachhaltiges Investment in die Zukunft ist.

 

Den Unternehmen wird dabei die Aufgabe zuteil, eine motivierende Befähigungskultur zu fördern und Strukturen zu erschaffen, um die Mitarbeiter dahingehend zu unterstützen, sich weiterzuentwickeln. Das ifips sieht darin einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil für die Zukunft. Denn auch in einer Produktionsumgebung mit Autonomen Transportsystemen, intelligenten Prozessen, Künstlicher Intelligenz und Big Data Analysen braucht es Mitarbeiter, die mitdenken, Ideen entwickeln, Verbesserungen vorschlagen und Entscheidungen treffen können. Ein lebenslanges Lernen ist dementsprechend unabdingbar für eine positive Organisationsentwicklung.

Querschnittsthemen werden dabei unter anderem gesehen in:

  •          Lebenslanges Lernen

  •          Lernfabriken/Lernumgebungen

  •          Mitarbeiterqualifikation

  •          Digitale Transformation